L'expression prête à confusion. Elle ne désigne pas un style de direction propre aux femmes : il n'existe pas de manière féminine de décider, de négocier ou de conduire un changement. Ce qu'elle recouvre, ce sont les mécanismes qui s'ajoutent pour les femmes dans l'exercice de l'autorité : une légitimité qui se construit autrement lorsqu'elle n'est pas présumée, une autorité formelle et une influence réelle qui ne se recouvrent pas toujours, une visibilité qui demande une stratégie là où elle devrait aller de soi.
Travailler le leadership au féminin, ce n'est donc pas apprendre à diriger autrement. C'est traiter ces mécanismes de front, plutôt que de les laisser agir en arrière-plan.
Trois raisons, toutes pédagogiques.
Dans un groupe mixte, certains sujets (la légitimité perçue, la charge de la preuve, la manière de reprendre la parole après une interruption) prennent du temps à installer. Dans un groupe de femmes, ils sont posés en quelques minutes ; le temps gagné sert à travailler des compétences, pas à expliquer une situation.
Les exercices partent de cas réels apportés par les participantes. Quand ces cas se ressemblent, le groupe devient une ressource.
Des femmes qui exercent des responsabilités comparables, dans d'autres organisations, restent en lien bien après la fin du parcours.
Vous avez de l'ambition, mais votre progression ne passe plus par votre seule expertise technique, et vous vous demandez si le plafond que vous sentez vient de vous ou du système.
Une fonction, une équipe, un mandat : vous devez gagner la confiance de votre équipe avant même que vos résultats ne parlent pour vous. Et vous savez déjà qu'on va vous demander de faire vos preuves, là où un collègue dans la même position aurait eu le bénéfice du doute.
Vous voulez que votre influence, vos décisions et votre vision tiennent même quand vous n'êtes plus dans la pièce. Vous connaissez aussi le double standard qu'on vous applique en silence : trop directe, on vous trouve dure ; trop mesurée, on vous juge pas assez affirmée.
Le leadership s'exerce dès que vous cherchez à peser sur une décision, avec ou sans équipe à diriger.
Six modules, dont légitimité et prise de position, négociation et pouvoir, réseau et mentorat. Le format le plus souple pour se former sans quitter son poste.
Idéal pour
Progresser sans quitter son poste
100 % en ligne
8 semaines (+1 mois certificat)
Trois jours en immersion pour se positionner, développer sa visibilité et construire un plan d'action, prolongés par huit semaines de suivi en ligne et de mentorat de groupe.
Idéal pour
Un déclic rapide, un temps intense
Présentiel intensif + suivi en ligne
8 semaines, dont 3 jours d'immersion
Le parcours signature. Sept journées en présentiel, dix sessions en ligne, six séances de mentorat individuel, un groupe de huit participantes.
Idéal pour
Une transformation en profondeur
Présentiel + en ligne
6 mois (+2 mois diplôme)
Un diplôme HES-SO postgrade, co-dirigé par l'équipe WLA avec la HEG Fribourg, pour approfondir la posture de direction, l'influence et la conduite d'organisations complexes.
Idéal pour
Un diplôme de référence
Présentiel à Fribourg
36 crédits ECTS · en cours d'emploi
Le format 100 % en ligne m'a permis de suivre le programme. En présentiel, avec les trajets, je n'aurais pas pu le faire à ce moment-là. Depuis, j'ai eu une promotion et je suis responsable d'une équipe de trois personnes.
Ce que je retiens, c'est le côté assertif : savoir poser des limites, dire franchement ce que je pense, faire valoir ma position. Il y a un avant et un après. Ma manière de prendre la parole a changé — et les autres le voient aussi.
Je suis la seule femme parmi les sept cadres de la direction. Avec la formation, j'ai appris à me positionner et à être présente. J'ai amené le sujet de l'inclusivité, et aujourd'hui une huitième personne rejoint la direction : c'est une femme.
Certaines situations demandent un accompagnement individuel plutôt que collectif : une prise de fonction sensible, un repositionnement, une situation complexe à décrypter seule. Le mentoring stratégique peut compléter un parcours de formation, ou se suivre seul, indépendamment de tout programme.
Découvrir le mentoring stratégiqueNous ne construisons pas nos programmes sur une conviction, mais sur un constat mesuré et régulièrement documenté.
Le schillingreport analyse chaque année les organes dirigeants des cent plus grands employeurs du pays. Dans son édition 2026, la proportion de femmes dans les directions générales stagne à 22 %, celle des conseils d'administration atteint 34 %, et la part de femmes parmi les nouvelles nominations à des postes de direction est redescendue à 21 %.
Sur un échantillon distinct de 250 entreprises, la proportion de femmes dans la relève est passée en dix ans de 22 % à 28 % dans l'encadrement intermédiaire, et de 16 % à 21 % parmi les cadres des échelons supérieurs : à l'intérieur de ce même échantillon, on passe donc de 28 % à 21 % en franchissant un seul niveau. La progression est réelle aux échelons intermédiaires ; elle se réduit à mesure que l'on monte, et elle s'est arrêtée au sommet.
Ce n'est pas une question de vivier : la relève existe et s'est élargie de façon continue depuis dix ans. L'écart se joue au moment de la conversion, du passage d'un échelon au suivant. Une enquête d'Herminia Ibarra, Nancy Carter et Christine Silva, publiée dans la Harvard Business Review, portant sur plus de 4 000 cadres à haut potentiel, montre que les femmes sont davantage accompagnées que les hommes, et pourtant moins promues.
Le mentorat donne des conseils, le parrainage engage la réputation de quelqu'un en faveur de quelqu'un d'autre. Les femmes reçoivent beaucoup du premier, peu du second.
Trois autres mécanismes reviennent, et tous se travaillent : la composition du réseau professionnel, souvent dense horizontalement et pauvre en direction des niveaux où les décisions se prennent ; la lecture des jeux de pouvoir, savoir qui pèse réellement sur une décision et où elle se prépare ; une stratégie de visibilité fondée sur la seule qualité du travail livré, qui cesse de suffire passé un certain niveau.
Ces écarts ne s'expliquent pas par une insuffisance des femmes. Le plafond de verre agit à trois niveaux à la fois : individuel (compétences exercées, positionnement, réseau, accès au parrainage), organisationnel (critères de promotion, évaluation du potentiel, attribution des missions exposées) et sociétal (représentations du pouvoir, répartition des responsabilités familiales). Agir sur un seul de ces niveaux ne suffit pas.
Notre position
WLA est un institut de formation : son moyen d'action est la compétence. Nous travaillons ce qui permet de construire un réseau vers les niveaux de décision, de lire un jeu de pouvoir et de rendre son travail visible. L'accompagnement individuel permet, lui, de travailler ces enjeux à partir de situations réelles, avec le recul et l'expérience d'un mentor.
Nous n'accompagnons personne contre quelqu'un, et nous ne pensons pas que la mixité se décrète : elle se construit, par des personnes mieux outillées et des organisations qui en font un sujet de gestion plutôt qu'un sujet de communication.
Learn, Reflect, Act : notre méthode tient en trois temps.
Découvrir les mécanismes qui distinguent les leaders à fort impact et comprendre les facteurs qui influencent la confiance et la performance.
Prendre du recul sur ses comportements et son impact grâce à des réflexions guidées, des autodiagnostics et des mises en perspective.
Identifier des actions concrètes et directement transférables dans son environnement professionnel pour un changement durable des pratiques.
70 à 80 % de pratique
20 à 30 % de théorie
Pratique
Théorie
70 à 80 % de pratique — mises en situation, autodiagnostics, échanges entre pairs — pour 20 à 30 % d'apports conceptuels ciblés.
C'est l'objection que nous entendons le plus souvent, et elle est légitime. Nos participantes travaillent, certaines à temps partiel, beaucoup avec des enfants, toutes avec un agenda déjà plein. Nos formats sont conçus pour cette contrainte : la Masterclass se suit entièrement en ligne, avec un rendez-vous fixe par semaine ; le Bootcamp concentre le présentiel sur trois jours ; le Leadership Program répartit sept journées sur six à sept mois. Le calendrier complet est communiqué avant l'inscription, précisément pour permettre de vérifier la faisabilité avant de s'engager.
Une remarque revient chez celles qui ont franchi le pas : ce ne sera jamais le bon moment. La formation demande un ajustement les premières semaines, puis une organisation s'installe.
